تعاریف و اصطلاحات

bullet برنامه‌ریزی راهبردی: فرا گرد تدوین راهبردهای جامعی که بتواند برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در محیط ایجاد کند، برنامه‌ریزی راهبردی نامیده می‌شود (رضائیان، 1391). لانگ (1988)، برنامه‌ریزی راهبردی را حفظ تناسب مستمر بین محیط دانشگاه، منابع و اهداف آن به مثابه یک مؤسسه، دانسته است.

بنا به تعریف یمنی (1388)، برنامه‌ریزی توسعه دانشگاهی، نوعی برنامه‌ریزی است در جهت تشخیص توانمندی‌ها و کاستی‌های سازمان دانشگاه که از طریق شناسایی وضعیت گذشته و موجود سیستم دانشگاهی عمل کرده و خطوط کلی آینده دانشگاه را بر اساس تشخیص وضعیت دانشگاه ترسیم می‌کند. با این توضیح می‌توانیم بگوییم که برنامه‌ریزی توسعه دانشگاهی فرایندی است پیش نگر، هنجاری و واکنشی بر اساس پس‌خوراندی کنشگر و کنش زا. چنین پس‌خوراندی در سازمان دانشگاه، ایجادکننده واکنش‌های متنوع، مولد اطلاعات، مبین وضعیت موجود، هدایتگر و راهبرد زا است. این فرایند مشارکتی است (یمنی، 1388) 

bullet مفهوم شناسی راهبُرد و برنامه‌ریزی راهبردی

تعریف راهبرد

مدیران همواره با واژه‌های «مبهم» و «چند معنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده‌اند. تبیین اين واژه‌ها می‌تواند در شناخت و بهره‌گیری بهتر از مباحث نظري سودمند باشد. راهبرد[1] يكي از اين زمینه‌هاست كه با واژه‌هایی هم چون برنامه‌ریزی راهبردی، مديريت راهبردی، تفكر راهبردی و ... انباشته شده است. هر يك از اين واژه‌ها خود گرفتار چند تعبيري و چندگونه نگری است (بهرامی و طاهری فرد، 1391).

پیش از آنکه به مفهوم برنامه‌ریزی راهبردی بپردازیم، لازم است مفهوم راهبرد (استراتژی[2]) مورد بررسی قرار گیرد. در تعريف راهبرد، شايد بتوان گفت كه به تعداد صاحب‌نظران راهبرد و مديريت راهبردی همانند هر موضوع مشابه ديگري تعريف می‌توان يافت. در اينجا به تعریف‌های ارائه‌شده از سوي برخي از صاحب‌نظران مطرح در اين حوزه بسنده می‌کنیم.

  1. راهبرد عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می‌کند (کویین، 1994؛ صائبی، 1374: 5).
  2. راهبرد، فراتر از هر چیز، یک مفهوم ذهنی است؛ یعنی تمام راهبرد‌ها جنبه انتزاعی دارند و تنها در ذهن افراد ذینفع وجود دارند ... هر راهبرد یک نوآوری است؛ نتیجه تصورات یک فرد است، چه به صورت مقاصدی برای نظم بخشیدن به یک رفتار، پیش از وقوع آن و چه به صورت الگوهای قیاسی برای توصیف رفتاری که از پیش رخ‌داده است (مینتزبرگ[3]، 1991؛ صائبی، 1374: 35).
  3. راهبرد، دیدگاهی است مشترک میان اعضای یک سازمان (گروه) بر مبنای مقاصد یا اقدامات آن‌ها یا هم مقاصد و هم اقدامات آنان (مینتزبرگ، 1991؛ صائبی، 1374: 35).
  4. راهبرد‌ها ابزاری هستند که سازمان می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد (دیوید، 1999؛ پارسائیان و اعرابی، 1379: 37).
  5. راهبرد به عنوان مجموعه‌ای از خطوط راهنمایی روشن از مقاصد در جهت آینده است که آن را طرح می‌نامیم؛ راهبرد به عنوان هماهنگی اقدامات ادراک‌شده ورای گذشته است که آن را الگو می‌نامیم؛ راهبرد عبارت است از موقعیت سازمان در محیط. این را موقعیت می‌نامیم که به طور مشخص در بازرگانی، محصولات تولیدی و خدمات تجاری به کار می‌رود؛ راهبرد، مفهوم وسیعی از نحوه حرکت سازمان در انجام امور در ارتباط با فرهنگ سازمان است. با این تعریف راهبرد یک چشم‌انداز است؛ راهبرد یعنی اهداف کوتاه مدت برای فریب رقیب. این را تمحید نامند (مینتزبرگ، 1987؛ ازگلی، 1374).
  6. راهبرد می‌تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود (رابینز، 1383: 112).
  7.  راهبرد برای ایجاد چشم‌انداز، سازگاری و رسالت برای یک سازمان از طریق تهیه طرح‌ها، تاکتیکها، الگوها، مناصب سازمان و چشم‌اندازهایی که اقدام راهبردی را هدایت می‌کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد (هیوز، 1378: 198؛ نقل در بهرامی و طاهری فرد، 1391).

همان طور که اشاره شد تعاریف مختلف و متفاوتی از راهبرد ارائه شده است. لذا در اینجا ما به دنبال تعریفی هستیم که بتواند مفهوم آن را در برنامه‌ریزی راهبردی بهتر مشخص سازد. راهبرد، برنامه، موضع، الگوی رفتاری، دورنما[4]، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. رهنمودهایی در مورد چگونگی اتخاذ تصمیماتی که بر عملکرد بلندمدت سازمان اثر می‌گذارد. یا به تعبیری، راهی که یک سازمان برای نیل به هدف‌های خود در پیش می‌گیرد. راهبرد می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود. از آنجایی که راهبرد می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد، برنامه‌ریزی راهبردی نیز می‌تواند حاوی برنامه‌ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد؛ هر چند با آن‌ها متفاوت است (صالحی امیری و دیگران، 1391).

راهبرد اثربخش نیز، به راهبردی گفته می‌شود که برای سازمان، مزیت رقابتی و برتری راهبردی را به ارمغان بیاورد (دس و همکاران، 2004: 3). مینتزبرگ و همکاران معتقدند راهبرد اثربخش به راهبردی اطلاق می‌گردد که از رویکردهای مناسب تدوین راهبرد (رویکرد تجویزی و رویکرد توصیفی و یا ترکیبی از آن دو) استفاده کرده و با تکیه بر الگوها و تحلیل‌های ریاضی در کنار بینش و بصیرت و الهام به تدوین راهبرد مبادرت نموده باشد. در این صورت جوهره راهبردهای تدوین‌شده مبتنی بر واقعیت و شرایط سازمان بوده و در صورت اجرای مناسب، شرایط برای برتری سازمان و خلق مزیت‌های رقابتی فراهم می‌گردد (مینتزبرگ و همکاران، 2001: 371).

bullet تفکر راهبردی

یکی از موضوعات اساسی در موفقیت و رمز بقای سازمان‌ها، حاکمیت تفکر راهبردی است. تفکر راهبردی، فرایندی خلاقانه، واگرا و ترکیبی است که با خلق راهبردهای بدیع و خلاقانه جهت رسیدن به اهداف سازمان کمک می‌کند (هراکلیوس[5]، 1998؛ نقل در بهرامی و طاهری فرد، 1391). محققان بر این باورند که تفکر بر عنصر مدیریت احاطه دارد. ویژگی اصلی تفکر راهبردی، توانایی به دست آوردن نگرشی کلی از آینده سازمان و محیط است. بدیهی است تفکری مورد تأکید است که جهت‌دار، هدفمند، عمیق و کشف کننده زوایای مبهم مسائل بوده و انسان را در اتخاذ تصمیم و انتخاب بهترین مسیر برای رسیدن به اهداف رهنمون باشد (بهرامی و طاهری فرد، 1391).

مینتزبرگ، تفکر راهبردی را یک نمای یکپارچه از کسب‌وکار در ذهن می‌داند. گری ‌هامل،[6] آن را معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت و فهم کسب‌وکار توصیف می‌کند. رالف استیسی،[7] آن را طرح‌ریزی بر مبنای یادگیری می‌شناسد (صالحی امیری و سپهر نیا، 1391). مینتزبرگ (1994) در کتاب معروف و تأثیرگذار خود به نام «اوج و سقوط برنامه‌ریزی راهبردی» عنوان می‌کند که «راهبردهای موفق نمی­توانند به طور تحلیلی برنامه‌ریزی شوند بلکه باید در قالب فرایندی که دربرگیرنده خلاقیت، بینش و یادگیری باشد و به جای تحلیلی بودن ترکیبی باشد، طرح‌ریزی شوند». وی بیان می­کند که «وجود تفکر راهبردی نسبت به مسئله به مراتب مهم­تر از وجود برنامه‌ریزی راهبردی رسمی برای آن است».

از دیدگاهی کلی، تفکر راهبردی یک بصیرت و فهم از وضع موجود و بهره‌برداری از فرصت‌ها است. این بصیرت کمک می‌کند تا واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی و به موقع شناخته شود و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر راهبردی یک مهارت حیاتی رهبری در هزاره جدید است که لازمه توانمندسازی سازمان برای پاسخگویی، بقا و رشد سازمان در محیط به شدت رقابتی، راهبردی، فرار، نامطمئن، پیچیده و مبهم است (گیلوت، 2005؛ به نقل از ترک زاده، 1388).

از دیدگاه یمنی، تفکر برنامه‌ریزی راهبردی به آرایش کلی برنامه‌های عملیاتی و چگونگی اجرای برنامه‌ها و ارزیابی اقدامات انجام‌شده اشاره دارد. نقش عمده برنامه‌ریزی راهبردی در دانشگاه این است که فرایند انجام دادن فعالیت‌های دانشگاهی را با برنامه‌های راهبردی دانشگاه همسو سازد. وجود افکار مبتکرانه، نوآورانه و پیشرو برای بهبود وضعیت دانشگاه، بعد مثبت برنامه‌ریزی راهبردی را تقویت خواهد کرد. در تفکر برنامه‌ریزی، موقعیت‌ها در پویایی خود ملاحظه می‌شوند و برنامه‌ریز برای درک آن‌ها لازم است تفکری متناسب با پویایی دنیای واقعی داشته باشد؛ و این تفکر در جهت ابداع و خلاقیت پیش خواهد رفت (یمنی، 1391: 110-108). بر این اساس تفکر راهبردی به عنوان یکی از الزامات اساسی برای برنامه‌ریزی راهبردی در شرایط پویا و پیچیده است.

bullet برنامه‌ریزی راهبردی

برنامه‌ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آن‌ها نیز ارتباط دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه‌ریزی به سراسر زندگی افراد تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده‌نگر و عزم راسخ بر استمرار آن، برایشان ایجاد می‌شود. به علاوه، تحقق اهداف فردی و سازمانی نیز مستلزم برنامه‌ریزی است، به طوری که حتی برای نیل به اهدافی بسیار جزئی و زودگذر نیز باید برنامه‌ریزی شود (ابویی اردکان و همکاران، 1386: 65). در واقع، نیاز به برنامه‌ریزی از این مسئله ناشی می‌شود که همه سازمان‌ها با فعالیت در محیطی پویا، در صدد آن‌اند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پویایی محیط و وجود تلاطم در آن و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکارناپذیر برنامه‌ریزی می‌افزاید (رضائیان، 1379: 178).

 برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست، بلکه مجموعه‌ای از تصمیم‌های هماهنگ در قالب فرایند برنامه‌ریزی اتخاذ می‌شوند (مینتزبرگ، 1994: 5). از دیدگاه رضائیان، برنامه‌ریزی عبارت است از طراحی عملیات برای تغییر یک شیء یا موضوع بر مبنای الگوی پیش‌بینی‌شده (رضائیان، 1379: 179). به زعم مینتزبرگ، برنامه‌ریزی عبارت است از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات (مینتزبرگ، 1994: 6). بر طبق تعریف اخیر، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاست‌ها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده، برنامه‌ریزی نیستند. برنامه‌ریزی، فرایندی است که می‌تواند در هدایت سازمان به کار گرفته شود.

برنامه‌ریزی به معنای اخذ تصمیماتی در زمان حال برای دستیابی به اهدافی در زمان آینده و تعیین مراحل اجرایی و سازوکارهای لازم برای حصول نتایج است. سازمان‌ها به دلایل زیر به برنامه‌ریزی نیاز دارند: 1. اطمینان از دستیابی به اهداف در زمان مشخص و فراهم کردن زمینه پایش و ارزیابی عملکرد سازمان و افراد؛ 2. هماهنگی میان اقدامات در طول زمان. گاهی تحقق یک هدف نیازمند اقداماتی است که به یکدیگر وابسته‌اند و بر اساس روابط پیش‌نیازی در برهه‌های زمانی مختلف انجام می‌شوند. هماهنگی میان این اقدامات در طول زمان برای دستیابی به هدف مورد نظر، ضروری است؛ 3. هماهنگی میان اقدامات در عرض سازمان. معمولاً برای تحقق یک هدف، بخش‌های مختلفی از سازمان مشارکت دارند و هر یک اقدامات خاصی را انجام می‌دهند. هماهنگی میان این بخش‌ها از اهمیت بالایی برای دستیابی به هدف از پیش تعیین‌شده برخوردار است (سند راهبردی دانشگاه صنعتی شریف، 1392).

واژه راهبردی (استراتژیک[8])، معنای هر آنچه را به راهبرد مربوط باشد در بر دارد. برنامه‌ریزی راهبردی، کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیت‌ها توسط سازمان را شکل داده، میسر می‌سازد. قبل از اینکه مفهوم برنامه‌ریزی راهبردی مورد بررسی قرار گیرد، لازم است تعریف کوتاهی از مدیریت راهبردی داشته باشیم: مدیریت راهبردی این‌گونه تعریف شده است: «هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی راهبردها و تصمیمات بین بخشی که یک سازمان را قادر می‌سازد که به اهداف خویش نائل شود» (دیوید، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1388).

 برنامه‌ریزی راهبردی، بخش اصلی فرایند مدیریت راهبردی است. به طور کلی، برنامه‌ریزی راهبردی[9] فرایندی است که در آن اهداف و خطوط کلی فعالیت‌ها و مأموریت‌های سازمان در درازمدت تعیین می‌شود. تشخیص اولویت‌ها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف و سازمان ضروری است نیز در این نوع برنامه‌ریزی جامع انجام می‌گیرد (هاشمی فر، 1380). از دیدگاه برایسون، برنامه‌ریزی راهبردی را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن‌ها، این که یک سازمان چیست، چه و چرا اموری را انجام می‌دهد، مشخص خواهد شد (برایسون، ترجمه منوریان، 1372: 3).

فرایند برنامه‌ریزی راهبردی، اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصت‌های خارجی آن است. هدف این فرایند، نگریستن از درون پنجره راهبردی و تعیین فرصت‌هایی است که سازمان از آن‌ها سود می‌برد یا به آن‌ها پاسخ می‌دهد؛ بنابراین، فرایند برنامه‌ریزی راهبردی، یک فرایند مدیریتی است که شامل هماهنگی قابلیت‌های سازمان با فرصت‌های موجود است. این فرصت‌ها در طول زمان تعیین می‌شوند و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آن‌ها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌هایی که در آن تصمیم‌های راهبردی اتخاذ می‌گردند عبارت‌اند از: 1) محیط عملیاتی سازمان؛ 2) مأموریت سازمان و 3) اهداف جامع سازمان. برنامه‌ریزی راهبردی، فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های راهبردی سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را به کار گرفته، ارزیابی می‌کند (ابویی اردکان و دیگران، 1386: 363).

از دیدگاه لرنر[10] (2000)، برنامه‌ریزی راهبردی، فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگی‌های زیر ترکیب شوند، فرایندِ برنامه‌ریزی راهبردی موفق و جامعی را تعریف می‌کنند. برنامه‌ریزی راهبردی، نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش‌بینی شده است. برنامه‌ریزی راهبردی، سازمان را با محیطش تطبیق می‌دهد، زمینه‌ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می‌کند، منظومه و جهتی برای سازمان فراهم می‌نماید تا به آینده دلخواه خود برسد، چهارچوبی به وجود می‌آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل‌های سازمان در آن چهارچوب، می‌توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می‌کند تا به روندها، اتفاقات، چالش‌ها و فرصت‌های به وجود آمده، از طریق ساختاری از بینش و مأموریت ایجادشده توسط فرایند برنامه‌ریزی راهبردی پاسخ دهد.

 یکی از تفاوت‌های عمده بین برنامه‌ریزی متداول و برنامه‌ریزی راهبردی این است که برنامه‌ریزی سنتی و متداول به سوی مسائل و مشکلات مبتنی بر درک و شناخت فعلی و بر تفکر درون‌نگر استوار است. برنامه‌ریزی راهبردی، نیازمند درک و شناخت ماهیت موضوع و سپس یافتن پاسخ مناسب؛ به عبارتی بر تفکر برون‌گرا استوار است. برنامه‌ریزی درازمدت، پیش‌بینی از حال و یا تصویری از گذشته است. درحالی‌که برنامه‌ریزی راهبردی بر اساس روندهای پیش‌بینی‌شده آینده و داده‌ها و مفروضات رقابتی شکل می‌گیرد. پیشران برنامه‌ریزی درازمدت، عدد و رقم است؛ درحالی‌که پیشران برنامه‌ریزی راهبردی، ایده و بیشتر کیفی بودن است. قصد برنامه‌ریزی راهبردی این است که چشم‌انداز و بینش روشن و شفافی از سازمان ارائه کند (باقری نژاد، 1389).

برنامه راهبردی، برنامه‌ای است که جهت‌گیری کلی سازمان و راه‌های تحقق آن را مشخص می‌کند. هدف برنامه‌ریزی راهبردی بهبود مستمر نیست، بلکه ایجاد تغییراتی اساسی در جهت‌گیری‌ها، فعالیت‌ها و نوع سازمان‌دهی است. برنامه‌ریزی راهبردی مبتنی بر دو تحلیل محیط درون و محیط بیرون صورت می‌گیرد و سرنوشت و بقای سازمان به آن وابسته است. سازمان‌ها معمولاً هنگامی که با چالش‌های جدی (شامل تغییراتی محیطی یا معضلات درونی) روبرو می‌شوند، نیاز به تدوین یا بازنگری در برنامه راهبردی دارند (سند راهبردی دانشگاه صنعتی شریف، 1392).

باید توجه داشت که یک فرایند برنامه‌ریزی راهبردی، زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند تا به صورت راهبردی، فکر و عمل کنند. برنامه‌ریزی راهبردی به خودی خود هدف نیست، بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار می‌گیرد. می‌توان گفت که اگر راهبردی فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه‌ریزی راهبردی به صورت عادت در آید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود (ابویی اردکان و دیگران، 1386: 363).

bullet ارتباط تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی

آیا در دوران جدید، عصر برنامه‌ریزی راهبردی به سر رسیده و نقش آن به تفکر راهبردی سپرده شده است؟ امروزه رویکرد سازنده‌تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد و آن حضور تفکر و برنامه‌ریزی راهبردی در کنار هم و به عنوان مکمل است. در این رویکرد، تفکر راهبردی چشم‌انداز می‌آفریند و برای تبیین و پیاده‌سازی آن، از ابزار برنامه‌ریزی راهبردی استفاده می‌شود. هنری مینتزبرگ، «متفکران:» را از «برنامه ریزان» راهبردی جدا می‌داند. وی برای برنامه‌ریزان راهبردی، نقش‌های مؤثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر راهبردی در خلق راهبرد و مشارکت در پیاده‌سازی چشم‌اندازهای راهبردی ذکر می‌کند، ولی خلق چشم‌انداز و معماری راهبرد را حاصل تفکر راهبردی می‌داند (مینتزبرگ، 1998). مینتزبرگ، قائل به تمایزی آشکار میان و مفهوم تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی است. او می‌گوید: «برنامه‌ریزی راهبردی، تفکر راهبردی نیست» (مینتزبرگ، 1994: 107). در ادامه بیان می‌دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله‌ای متفاوت در فرایند توسعه و طراحی راهبرد توجه دارند. از دیدگاه وی، برنامه‌ریزی راهبردی بر تجزیه و تحلیل تمرکز می‌کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت‌بندی راهبُردهای فعلی سروکار دارد. از سوی دیگر، تفکر راهبردی بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد (همان: 108)؛ به عبارت دیگر، از دیدگاه وی، برنامه‌ریزی راهبردی تحلیلی است. درصورتی‌که تفکر راهبردی ترکیبی است. او ادعا کرد که برنامه‌ریزی راهبردی فرایندی است که باید پس از تفکر راهبردی واقع شود.

ترسیم راهبرد به عنوان فرایندی پویا، خلاق، پاسخگو و اغلب شهودی و در چهارچوبی از محیط بسیار غیرقابل‌پیش‌بینی، با مفهوم تفکر راهبردی، سازگاری و تطابق زیادی دارد. مینزبرگ معتقد است: «برنامه‌ریزی و تفکر راهبردی در برگیرنده دو فرایند فکری مجزا هستند؛ برنامه‌ریزی راهبردی با تجزیه و تحلیل، ایجاد و رسمی کردن سیستم‌ها و رویه‌ها در ارتباط است و تفکر راهبردی، شامل ترکیب با تلفیق، تقویت شهود و تفکر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است» (مینتزبرگ، 1994). به تعبیر وی، برنامه‌ریزی راهبردی، تحلیلی است؛ درصورتی‌که تفکر راهبردی ترکیبی است.

برخی معتقدند برنامه‌ریزی راهبُردی را باید کنار گذاشت و اکنون زمان تفکر راهبُردی است. باید گفت تفکر راهبُردی یک قابلیت تفکر است که به صورت فردی یا سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد و توان اخذ تصمیمات راهبُردی را برای سازمان فراهم می‌کند، اما تفکر راهبُردی یک تفکر واگرا است و در تولید برنامه‌های منسجم و معطوف به عمل ناکارآمد است. تفکر راهبُردی می‌تواند تولید کند، اما نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. برنامه‌ریزی راهبُردی وظیفه دارد استراتژی از هر کجا که پدید آمد را شناسایی، تدوین و عملیاتی کند. امروزه بیشتر از هر روز دیگری نیازمند برنامه‌ریزی راهبُردی هستیم. اصولاً تفکر راهبُردی و برنامه‌ریزی راهبُردی رقیب هم نیستند. برنامه‌ریزی راهبُردی بدون تفکر راهبُردی بی‌محتوا است و تفکر راهبُردی بدون برنامه‌ریزی راهبُردی نمی‌تواند فعالیتی انجام دهد (لشکر بلوکی، 1396).

برنامه‌ریزی راهبردی سعی در ارائه تصویری بزرگ از آینده دارد، درحالی‌که در تفکر راهبردی، ساختن آینده مورد توجه قرار می­گیرد. با شناسایی آینده­­های ممکن و در نظر گرفتن یکی از آن‌ها به عنوان آینده مطلوب می­توان با به‌کارگیری خلاقیت و ابتکار، سازمان را به سوی آن سوق داد. در برنامه‌ریزی راهبردی حرکت از کل به جزء است و در تفکر راهبردی برعکس. آینده جنبه‌ای از تفکر راهبردی است. هنری مینتزبرگ می‌گوید: تفکر راهبردی، یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و مشهود، نمای یکپارچه از کسب‌وکار را در ذهن ایجاد می‌کند (مینتزبرگ و همکاران، 1386: 131-130؛ نقل در بهرامی و طاهری فرد، 1391). بر این اساس تفکر راهبردی به عنوان یکی از الزامات اساسی برای برنامه‌ریزی راهبردی در شرایط پویا و پیچیده است.

bullet در مجموع، توان آینده‌نگری، شناسایی محیط و برنامه‌ریزی اثربخش برای موفقیت در آینده را تفکر راهبردی گویند؛ فرا گرد تدوین راهبردهای جامعی که بتواند برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در محیط ایجاد کند، برنامه‌ریزی راهبردی نامیده می‌شود و فرا گرد تدوین راهبرد و اجرای آن به منظور کسب هدف‌های بلندمدت سازمان را مدیریت راهبردی گویند (رضائیان، 1386: 266).

بر اساس یافته‌های هنری مینتزبرگ در زمینه مفاهیم استراتژی، تلاش بشر را می‌توان برآمده از سه منشأ اصلی دانست: هنر که «بینشی خلاقانه» است و در تخیل بشر ریشه دارد؛ صناعت که یک «یادگیری عملی» است و ریشه آن را باید در تجارب انسانی دانست و علم که «نشانه‌هایی سیستماتیک» است و ریشه در تحلیل دارد. در مورد «علم» باید اذعان نمود که علم اگر چه می‌تواند ورودی‌ها و خروجی‌های فرایند شکل‌گیری استراتژی را «تغذیه» کند؛ اما یک فرایند علمی را نمی‌توان فرایند شکل‌گیری استراتژی دانست. برای مثال، یک نمونه مشهور این فرایند علمی، «برنامه‌ریزی استراتژیک» است که برای خلق استراتژی، از تحلیل‌هایی «از پیش آماده» استفاده می‌کند؛ اما حقایق متعدد و فراوان نشان داده‌اند که «برنامه‌ریزی استراتژیک، همیشه و در همه جا شکست خورده است». توضیح علت این «شکست همیشگیِ» برنامه‌ریزی استراتژیک در این است که برنامه‌ریزی استراتژیک (و هر فرایند علمی دیگر)، به دنبال «تحلیل» موضوعات و استفاده از روش «کل به جزء» برای درک موضوعات است و از این رو همواره در تناقض با واقعیت‌های اجرایی قرار می‌گیرد. این در حالی است که «استراتژی»، حاصل «سنتز» موضوعات و در کنار هم قرار دادن چند جزء برای رسیدن به کلی است که با جمع تک‌تک اجزا متفاوت می‌باشد. در واقع رویکردهای بالا به پایین و انتزاعی، هیچ‌گاه نمی‌توانند به «سنتز» منجر شوند. از این رو، قلب فرایند شکل‌گیری استراتژی، صناعت (یادگیری از تجربه‌های ملموس) و هنر (چشم‌انداز سازی با استفاده از بصیرت‌های خلاقانه) است. در این میان، فهم هنر، فی نفسه کار چندان ساده‌ای نیست. با توجه به این موضوع و ناممکن بودن تربیت رهبران چشم‌انداز ساز به دلیل پیچیدگی بسیار زیاد فرایند هنر، مهم‌ترین رویکرد برای انجام یک تغییر استراتژیک در یک سازمان، استفاده از «صناعت» است؛ یعنی جایی که «تجربه» کلید پیشرفت و بهبود سازمان محسوب می‌شود. شکل‌گیری استراتژی عمدتاً در تعامل میان «صناعت» و «هنر» رخ می‌دهد. از این رو، به نظر می‌رسد مدیریت ارشد سازمان، بیش از آنکه به «خلق» استراتژی بپردازد، باید به «جستجوی» استراتژی بپردازد و راهبردهای تحول آمیز سازمان خود را از میان یافته‌ها و تجربه‌های هر چند کوچک درون سازمانی و برون‌سازمانی استخراج نماید (سند راهبردی دانشگاه صنعتی شریف، 1392).

 

 

1 برنامه ریزی، فرایندی است که بر اساس تحلیل مأموریت اجتماعی و اقتصادی دانشگاه و ارزیابی محیط داخلی و خارجی آن اجرا می شود تا به اهداف تعریف شده دست یابد. برنامه، بیانیه مکتوب دانشگاه است از انچه که باید انجام شود و چگونه باید انجام شود. راهبرد نیز ابزاری برای دانشگاه است تا بتواند مزیت رقابتی و جایگاهش در محیط را بیابد (باقری نژاد، 1389).

1 تفکر راهبردی: توان آینده‌نگری، شناسایی محیط و برنامه‌ریزی اثربخش برای موفقیت در آینده را تفکر راهبردی گویند؛ برنامه‌ریزی راهبردی: فرا گرد تدوین راهبردهای جامعی که بتواند برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در محیط ایجاد کند، برنامه‌ریزی راهبردی نامیده می‌شود؛ مدیریت راهبردی: فرا گرد تدوین راهبرد و اجرای آن به‌منظور کسب هدف‌های بلندمدت سازمان را مدیریت راهبردی گویند (رضائیان، 1386: 266).

1 برنامه‌ریزی راهبردی (استراتژیک) یک فعالیت مهم مدیریتی در جهت تنظیم اولویت‌های سازمان، و متمرکز کردن انرژی و منابع سازمان در جهت دستیابی به آن اولویت‌هاست. اطمینان از اینکه کارکنان و سایر ذینفعان دانشگاه در حال تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک هستند، ایجاد توافق در مورد خروجی‌ها و نتایج موردنظر فعالیت‌های دانشگاه، و همینطور ایجاد توان تطابق دانشگاه در پاسخ به محرک‌های بیرونی از دیگر اهداف مهم برنامه‌ریزی راهبردی است.

نتیجه این برنامه‌ریزی، شکل‌گیری تصویری واضح از آیندۀ سازمان و ایجاد سیستمی انضباطی است که در آن تصمیمات و اقدامات اساسی مبتنی بر اهداف کلان و بلندمدت و در راستای همان تصویر واضح از آینده اتخاذ می‌شوند. در برنامه‌ریزی راهبردی، نه تنها در خصوص فعالیت‌های همراستا با اهداف کلان دانشگاه تصمیم‌گیری می‌شود، بلکه میزان‌ها و سنجه‌های مناسبی نیز برای ارزیابی میزان موفقیت این فعالیت‌ها تعیین می‌شوند.

1 برنامه راهبردی، برنامه‌ای است که جهت‌گیری کلی سازمان و راه‌های تحقق آن را مشخص می‌کند. هدف برنامه‌ریزی راهبردی بهبود مستمر نیست، بلکه ایجاد تغییراتی اساسی در جهت‌گیری‌ها، فعالیت‌ها و نوع سازمان‌دهی است. برنامه‌ریزی راهبردی مبتنی بر دو تحلیل محیط درون و محیط بیرون صورت می‌گیرد و سرنوشت و بقای سازمان به آن وابسته است. سازمان‌ها معمولاً هنگامی که با چالش‌های جدی (شامل تغییراتی محیطی یا معضلات درونی) روبرو می‌شوند، نیاز به تدوین یا بازنگری در برنامه راهبردی دارند (سند راهبردی دانشگاه صنعتی شریف، 1392). باید توجه داشت که یک فرایند برنامه‌ریزی راهبردی، زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند تا به صورت راهبردی، فکر و عمل کنند. برنامه‌ریزی راهبردی به خودی خود هدف نیست، بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار می‌گیرد. می‌توان گفت که اگر راهبردی فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه‌ریزی راهبردی به صورت عادت در آید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود (ابویی اردکان و دیگران، 1386: 363).

1 سند راهبردی، سند مکتوب شدۀ این تصویر واضح از آینده سازمان و اقدامات لازم برای عملیاتی شدن آن است. در این سند ارکان راهبردی سازمان مانند چشم‌انداز، بیانیۀ مأموریت، ارزش‌های محوری، اهداف کلان، راهبردهای کلان و برنامه‌های عملیاتی مشخص می‌شوند.

1 تفکر راهبردی به عنوان یکی از الزامات اساسی برای برنامه‌ریزی راهبردی در شرایط پویا و پیچیده است. تفکر راهبردی، فرایندی خلاقانه، واگرا و ترکیبی است که با خلق راهبردهای بدیع و خلاقانه جهت رسیدن به اهداف سازمان کمک می‌کند (بهرامی و طاهری فرد، 1391). به تعبیر مینتزبرگ، تفکر راهبردی در برنامه‌ریزی دانشگاهی، فرایندی پر بعد، تحولی، اکتشافی، نقاد، نوآور و درعین‌حال برخاسته از شناخت وضعیت گذشته و موجود دانشگاه و نیز پیرامون و زمینه رخدادهای سیستم دانشگاهی است. (یمنی، 1391: 110-108).

1 - برنامه‌ریزی راهبردی دانشگاهی، مستلزم آینده نگاری است. آینده نگاری، فرایندی است که طی آن، نیروها، روندها و نشانگرهای شکل‌دهنده یک موضوع برای آینده بلندمدت، درک و شناسایی می‌شود تا از طریق آن سیاست‌ها، اقدامات و راهکارهای مناسب برای دستیابی به وضع مطلوب، برنامه‌ریزی شود (حاجیانی، 1395). فراستخواه (1392) اعتقاد دارد که با توجه به شرايط بسيار پيچيده در جهان به شدت رقابتي و با دگرگونی‌های گسسته، دانشگاه‌های ايران به مثابه نهادهايي هوشمند، خود تنظیم و خود راهبر راهي جز سوق دادن برنامه‌ریزی‌های خود به سمت الگوي آینده اندیشی و آینده نگاری راهبردي در پيش ندارند.

 

1 آمایش سرزمین، نوعى برنامه‏ ریزى است که سرزمین را عامل تعیین‏کننده در تأمین اهداف توسعه مى‏داند و با شناخت سرزمین، تقسیم کار سرزمینى فعالیت‌ها و جمعیت را مشخص مى‏کند (بلوریان، 1389). این رویه از برنامه‌ریزی برای به‌کارگیری پتانسیل‌های منطقه‌ای و بخشی، بهترین و مطلوب‌ترین مکمل جهت برنامه‌ریزی کلان و منطقه‌ای است. به لحاظ مفهومی، آمايش سرزمين، ايجاد تعادل بين سه عنصر انسان، فضا و فعاليت تعريف شده و مقوله آمايش، تلفيقي از علوم مختلف مانند علم اقتصاد، جغرافيا، جامعه‌شناسی، مدیریت و غیره است، ضمن آنکه ظهور رويکرد آمايش سرزمين در نظام برنامه‌ریزی کشور ماحصل ضرورت‌هایی بود که از ديرباز در نظام برنامه‌ریزی احساس می‌شد.

در مقیاس کوچک‌تر، آمایش آموزش عالی به عنوان بخشی از آمایش سرزمین است که هدف آن برنامه‌ریزی توزیع فعالیت‌های آموزشی، پژوهشی، فرهنگی و اجتماعی و جمعیت در سرزمین با دیدی درازمدت به منظور بهره‌برداری بهینه از امکانات آن و همچنین مشخص کردن نقش و مسئولیت خاص هر زیر نظام آموزش عالی بر اساس توانمندی‌ها و قابلیت‌های آن به طور هماهنگ با دیگر زیر نظام‌ها در جهت تحقق اهداف آموزش عالی است. با توجه به اهمیت نظام آموزش عالی در توسعه و رشد کشور و نقش برجسته آمایش سرزمین در سرعت بخشی و هماهنگ‌سازی رشد و توسعه در تمام بخش‌ها و مناطق؛ این طرح درصدد برنامه‌ریزی و گسترش آموزش عالی در قالب برنامه‌ریزی به سبک آمایش است. از دیدگاه آهنچیان (1391) آمایش به معنی مدیریت سرزمین است و در واقع نوعی برنامه‌ریزی توسعه است که هدف آن سازمان‌دهی اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و زیست‌محیطی به منظور تحقق آینده‌ای مطلوب است. چنان که در نقشه جامع علم و فناوری کشور تصریح شده است، گسترش دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی باید منوط به مطالعات آمایش باشد؛ به عبارت دیگر، وابستگی آموزش عالی به نقشه عالمانه‌ای برای توسعه، لزوم مطالعات آمایش در این بخش را روشن می‌سازد.

 

bullet مفاهیم آینده پژوهی:

الف. آینده‌پژوهی: مراد از آینده‌پژوهی، بررسی و تصمیم‌گیری نظام‌مند معطوف به آینده است؛ به‌عبارت‌دیگر، آینده‌پژوهی، دانش شکل دادن به آینده مطابق با آرمان‌های مطلوب یک سازمان یا جامعه است. هدف اصلی آینده‌پژوهی، خلق آینده مطلوب با توجه به نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهاست.

ب. آینده‌اندیشی: آینده‌اندیشی قبل از هر چیز، رویکرد معرفت‌شناختی نوپدیدی به برنامه‌ریزی است. در آینده‌اندیشی، آینده‌های بدیل به‌صورت چهار مرحله، سطح‌بندی می‌شوند که عبارتند از:1) آینده‌های ممکن که شامل هر آینده قابل‌تصوری است؛ ۲) آینده‌های باورپذیر که شامل آینده‌هایی است که علم و دانش امروزی آن را ابطال نکرده است؛ ۳) آینده‌های محتمل که نسبت به آینده‌های باورپذیر از احتمال وقوع بیشتری برخوردارند و ۴) آینده‌های مطلوب که بیش از سایر آینده‌های باورپذیر مطلوب سازمان است و تلاش دارد تا آن‌ها را محقق سازد.

ج. آینده‌نگاری: آینده‌نگاری، فرایندی نظام‌مند و مشارکتی است که در آن، استنباط‌های مختلف درباره آینده، گردآوری شده و از آن طریق، چشم‌اندازی میان‌مدت یا بلندمدت با هدف اتخاذ تصمیم‌های روزآمد و مهیاکردن اقدام‌های مشترک، پی‌ریزی می‌گردد. به‌بیان‌دیگر، درحالی‌که در آینده‌اندیشی، کنشگر صرفاً به رصد خروجی‌های سیستم اقدام می‌کند، در آینده‌نگاری، کنشگر درصدد خلق آینده‌ای برمی‌آید که آن را مناسب می‌داند. در سرمشق آینده‌نگاری، فرض بر وجود گزینه‌های متعددی از آینده‌های ممکن، باورکردنی و محتمل است که از میان آن‌ها، آینده مرجح و مطلوب، انتخاب شده و بر آن اساس، سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری می‌شود.

د. سناریو نگاری یا برنامه‌ریزی سناریو:سناریو نگاری، یکی از بهترین و قوی‌ترین ابزارها و فنونی است که با بررسی و شناسایی تغییرات و عدم قطعیت‌های محیطی، چندین چشم‌انداز متفاوت از آینده را ارائه می‌دهد. در این شیوه، آینده‌هایی که امکان وقوع آن­ها محتمل است، در قالب داستان­هایی بیان شده و روایت­های بدیلی درباره­موقعیت‌های مرتبط با آینده ارائه می‌گردد. سناریو، گزینه‌ای از توصیف وقایع آینده است که باید باورکردنی و دربرگیرنده فرایندهای مفید برای تصمیم‌گیری بوده؛ همچنین، دارای سازگاری درونی و محتوایی نسبت به آنچه در آینده می‌تواند رخ دهد، باشد (فراستخواه، 1392).

1 مأموریت یک سازمان فلسفه وجودي آن محسوب می‌شود و هدف سازمان یا چرایی فعالیت‌های آن را تشریح می‌کند. مأموریت سازمان می‌تواند به توسعه چشم‌انداز موفق منتهی شود. این چشم‌انداز به‌نوبه خود تلاش‌های بعدي را براي شناسایی موضوعات راهبردي و توسعه راهبردهاي سازمان هدایت می‌کند. مأموریت‌ها، وظایف اصلی سازمان هستند و عدم تحقق آن‌ها به معناي شکست سازمان محسوب می‌شود. بیانیه مأموریت، بیانیه ایست که نقش سازمان در خصوص خدمت به ذی‌نفعانش را نشان می‌دهد. چرایی اعمال سازمان را بیان می‌کند و به همین دلیل چهارچوبی را مشخص می‌کند که در آن استراتژی‌ها فرموله می‌شود. این بیانیه روشن می‌کند که سازمان چه کاری انجام می‌دهد (توانایی‌های موجود)، به چه کسانی خدمت‌رسانی می‌کند (ذینفعان) و چه چیزی آن را منحصربه‌فرد می‌کند. بیانیه مأموریت با تشریح حوزه وسیع عملیات سازمان، خروجی‌هایش و روش‌هایی که برای تولید آن خروجی‌ها بکار گرفته است، سازمان را از دیگر رقبا متمایز می‌کند. با وجود آنکه بیانیه مأموریت در سطح کلان سازمان و در بالاترین سطح از سطوح سلسله مراتبی سند راهبردی بیان می‌شود، اما می‌تواند برای سطوح پایین‌تر سلسله‌مراتب سازمان نیز مطرح باشد.

1 چشم ­انداز یک سازمان، افق رشد آن سازمان را نمایان می ­سازد. این افق نباید خارج از مأموریت­های سازمان باشد و می­ بایست با تحقق این مأموریت­ها، محقق گردد؛ بنابراین، چشم‌انداز تصویر آینده سازمان بعد از تحقق مأموریت در افق برنامه است. چشم‌انداز در سازمان‌ها، فرهنگ اندیشیدن منظم و اتخاذ تصمیمات اساسی را فراهم خواهد ساخت. چشم‌انداز بیانگر نتایجی است که سازمان تحقق بخشیدن به آن را در بلندمدت هدف قرار داده است. تصویری مطلوب و آرمانی متناسب با بیانیه مأموریت، قابلیت‌ها و نیازهای اساسی جامعه که اولویت‌های سازمان را مشخص می‌کند. این بخش، جهت ده و راهنمای کارکنان بوده و مبنای مهمی برای شناسایی و تدوین استراتژی‌هاست. یک چشم‌انداز خوب می‌تواند برای نیروی انسانی سازمان الهام‌بخش و هیجان‌انگیز باشد و به ایجاد هویت مشترک و حس مشترک از هدف کمک کند.

1 ارزشهای محوری. تعالی انسان‌ها و سازمان‌ها با رعایت اصول و خط‌مشی‌های برگرفته از مبانی ارزشی آن‌ها تحقق می‌یابد. ارزش‌های یک سازمان عبارت است از آنچه سازمان بر آن بنا شده، آنچه حائز اهمیت است یا آنچه سازمان جهت اجراي رسالت و فعالیت‌هایش در راستاي چشم‌انداز خود بر آن تکیه می‌کند. ارزش‌های محوری، اصول اعتقادی اساسی سازمان بوده، برای افراد درون سازمان ارزش و اهمیت ذاتی دارند. این ارزش‌ها مبنای تدوین سیاست‌های سازمان هستند. با تکیه بر ارزش‌های محوری، مبنای تصمیم‌گیری‌ های مدیران سازمان و شیوه رفتار کارکنان مشخص می‌شود. سازمان‌ها می بایست به هنگام برنامه‌ریزی‌ های بلند‌مدت ، ارزش‌های محوری مشخص شده خود را رعایت کنند و به هنگام ارزیابی عملکرد‌، تصمیماتی را که در این زمینه می‌گیرند بر پایه ارزش‌های محوری خود بگذارند.

ارزش‌های سازمانی به‌عنوان اصول اساسی حاکم بر سازمان براي افراد درون سازمان ارزش ذاتی داشته و بیانگر باورهاي کلی است که رفتار افراد سازمان را در تمامی شرایط تحت تأثیر قرار می‌دهد. ارزش‌های محوري سازمان را قواعد اخلاقی سازمان نیز می‌نامند. این قواعد اصول راهنما در سازمان هستند که رهنمودي براي تصمیم‌گیری و رفتارها خواهد بود

1 منظور از مستقل بودن دانشگاه، برخورداری از استقلال در تصمیم گیریهای آموزشی، پژوهشی، اداری و روابط بین المللی در چارچوب سیاست های کلان کشور است.

1 منظور از مشارکت جمعی، شورا محور بودن تصمیمات دانشگاه است.

1 منظور از توافق و هویت جمعی، شکل گیری گفتمان مشترک و ذهنیت مشترک ریشه دار و دارای پشتوانه فرهنگی در سطح دانشگاه می باشد.

فرآیند نفوذ در دیگران و برانگیختن آنها براى همکارى با یکدیگر در جهت تحقق هدف هاى گروهى با ایجاد انگیزه، ارتباط مؤثر و استفاده از قدرت عاطفی را رهبری گویند.

1 اهداف کلان. در راستای تحقق مأموریت‌های سازمان، هدف‌های کلانی وجود دارند که سازمان می‌کوشد به آن‌ها دست یابد. تعیین اهداف کلان، مرحله‌ای از مراحل فرآیند مدیریت راهبردي است که با نگاهی به چشم‌انداز و مأموریت سازمان تدوین می‌شود. این اهداف بیانگر نتیجه‌های مورد انتظار از اجراي راهبردها است. به‌منظور دستیابی به اهداف کلان راه‌های عملی مشخصی که به آن‌ها راهبرد گفته می‌شود، پیشنهاد می‌شود. چارچوب زمانی این راهبردها و اهداف کلان باید با یکدیگر سازگار باشند که معمولاً بین 2 تا 5 سال به طول می‌انجامد. اهداف کلان برای موفقیت سازمان ضروری هستند، زیرا این اهداف جهت‌گیری کلان سازمان را تعیین می‌کنند، مشخص می‌کنند چه چیزهایی باید ارزیابی شوند، باعث ایجاد هم‌افزایی نیروی انسانی می‌شوند، اولویت‌ها را نشان می‌دهند، و نقاط تمرکز اجزای سازمان را هماهنگ می‌کنند.

1 راهبردهای کلان. راهبردها (استراتژی‌ها)ی کلان، راه‌هایی هستند که از طریق آن‌ها اهداف بلندمدت به دست می‌آیند. معمولاً برای هر هدف کلان تعدادی راهبرد کلان در نظر گرفته می‌شود. این راهبردها اقدامات بالقوه‌ای هستند که نیاز به تصمیمات مدیریتی سطح بالا و مقادیر زیادی از منابع سازمان دارند، آینده گرا هستند، بر رونق بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند، و معمولا برای حداقل 5 سال آینده تدوین می‌شوند. بعنوان مثال، برای یک شرکت تجاری، راهبردهای کلان می‌تواند شامل توسعۀ جغرافیایی، ایجاد تنوع، توسعه محصول، نفوذ در بازار، توسعۀ سرمایه‌گذاری‌های مشترک و یا واگذاری و انحلال شرکت باشد. این نکته نیز قابل توجه است که راهبردهای کلان عواقب چندوجهی داشته، باید نتایج اجرای آن‌ها را بر عوامل داخلی و خارجی سازمان در نظر داشت.

1 برنامه‌های عملیاتی

برنامه‌های عملیاتی از طریق شناخت، پیش‌بینی و تعیین مراحل انجام عملیات، راهبردهای کلان و به تبع آن اهداف کلان و چشم‌انداز سازمان را محقق می‌سازند. برنامه‌های عملیاتی باید با کلماتی نظیر اجرا، ایجاد، برگزاری و انجام شروع شوند. علاوه بر این، برنامه‌های عملیاتی باید دارای ویژگی‌های زیر باشند:

  • زیرمجموعه راهبرد کلان باشند: به این معنا که برنامه‌های عملیاتی باید در راستای تحقق راهبرد کلان باشند.
  • جامع و مانع باشد: به این مفهوم که اگر هر کدام از برنامه‌های عملیاتی جداگانه در محدوده زمانی خود انجام گیرد بخشی از راهبرد کلان تحقق یابد و مجموعه برنامه‌های عملیاتی، راهبرد کلان را به صورت کامل محقق نمایند و علاوه بر این با یکدیگر همپوشانی نداشته باشند.
  • اولویت سازمان باشند: ممکن است برنامه‌های عملیاتی زیادی را بتوان برای تحقق یک راهبرد کلان ذکر نمود ولی در اینجا باید برنامه‌های عملیاتی که اولویت بیشتری برای اجرایی شدن دارند و مبتنی بر منابع سازمان هستند تدوین شوند.
  • قابل اندازه‌گیری باشند: به‌ صورتی‌ که در پایان محدوده زمانی بتوان مشخص نمود برنامه عملیاتی به چه میزان تحقق یافته است. به این ترتیب هر برنامه عملیاتی باید دارای یک نتیجه کمّی باشد.
  • افق زمانی کوتاه مدت نداشته باشند: برنامه عملیاتی نباید به گونهای تدوین شود که بازۀ زمانی کوتاهی برای اجرا لازم داشته و در حد یک فعالیت باشد، بلکه برنامه عملیاتی خود شامل چند فعالیت است.
  • هماهنگ با منابع سازمان باشند: برنامه‌های عملیاتی باید با توجه به منابع و امکانات موجود و احتمال تحقق منابع مازاد موردنیاز تدوین شوند.
  • هماهنگ با سایر برنامه‌های عملیاتی: در صورت نیاز تقدم و تأخر آن‌ها رعایت شود.

تحقق اهداف و برنامه­های دانشگاه، منوط به رصد و پایش مستمر اقدامات، سیاست‌ها و سنجش و اندازه‌گیری و کنترل پیشرفت در بازه زمانی مشخص است. عبارت «چيزي که اندازه‌گیری نمي‌شود مديريت هم نمي‌شود" در برنامه‌ریزی راهبُردی نيز مصداق دارد. در برنامه‌ریزی راهبُردی، عبارات کيفي بسياري، مثلاً در تدوين اهداف کلي سازمان، به‌کار مي‌رود؛ اما براي اينکه بتوان ميزان تحقق اين اهداف را در عمل اندازه‌گیری کرد ضروری است که اين اهداف تا حد ممکن کمّي شوند. به منظور اندازه‌گیری و کنترل پیشرفت، استفاده از نشانگرهای ارزیابی عملکرد، اجتناب‌ناپذیر است. معمولاً جهت‌گیری کلان سازمان (شامل مأموریت و چشم‌انداز) با الفاظ و عباراتی کلی بیان می‌شوند که ارتباط برقرار کردن افراد و گروه‌ها در لایه‌های زیرین سازمان با آن دشوار است؛ بنابراین لازم است که جهت‌گیری ترسیم‌شده به اهداف قابل سنجش ترجمه شود. این اهداف که از آن‌ها تحت عنوان «اهداف راهبردی» یاد می‌شود، باید توسط معیارها و شاخص‌ها اندازه‌گیری شوند. در واقع مشخص کردن شاخص‌های اندازه‌گیری برای اهداف، به فهم دقیق تر آن‌ها کمک کرده و برقراری ارتباط لایه‌های عملیاتی با اهداف را تسهیل و تسریع می‌کند.

به منظور دستیابی به اهداف کمی و کیفی مندرج در برنامه راهبردی و تعیین نسبت مطلوب هر یک از آنها در پایان برنامه، در این بخش، بایستی شاخص­های عملکرد کلیدی را مشخص کرد؛ و سپس با مقایسه وضع موجود، مقدار این شاخص­ها را تعیین نمود تا بتوان در پایان برنامه به نسبت مطلوب هر یک از شاخص­های عملکرد دست یافت. بنابراین، لازم است شاخص­های لازم تعریف، شناسایی و افزوده شده و مقادیر هدف­گذاری شده برای شاخص­ها درج شوند. هر قدر شاخص­ها دقیق تر شناسایی شده و مقادیر آنها به درستی پبش­بینی شوند، میزان تحقق­پذیری و اثربخشی آنها نیز بیشتر خواهد بود. در واقع، شاخص­های راهبردی (معیارهای کلیدی عملکرد)، سنجه­ها یا معیارهایی هستند که به کمک آنها می­توان میزان تحقق برنامه­های عملیاتی را اندازه‌گیری کرده، مورد پایش و ارزیابی قرار داد. این معیارها، لازم است دارای ویژگی­هایی همچون: قابلیت سنجش، قابلیت تحقق و دارای نتایج ملموس، متناسب با تحلیل محیطی و تحلیل ذینفعان، سازگار با مأموریت و هم­راستا با چشم­انداز دانشگاه باشند. در تدوین شاخص­های کلیدی عملکرد و درج مقادیر هدف­گذاری شده برای شاخص­ها، لازم است تکالیف اسناد بالادستی، مصوبات، سیاستها و موضوعات راهبردی هیئت‌امنا، راهبردها و سیاست­های جاری وزارت علوم و نیز شرایط، منابع، تجارب، الزامات (فکری، ساختاری، مالی، اداری و منابع انسانی) و توانمندی‌های زمینه ای و محیطی دانشگاه با رویکرد آینده اندیشانه مدنظر قرار گیرد.

 

[1] Strategy

[2] استراتژی در برخی از منابع فارسی حوزه برنامه‌ریزی به معنای راهبرد آمده است. هرچند در بسیاری از منابع نیز همان «استراتژی» به کار رفته است. در این پژوهش، اصطلاحات استراتژی و راهبرد، معادل هم استفاده شده است. با این حال، به منظور جلوگیری از اختلاط مفاهیم، در متن پایان‌نامه، نمودارها و جدول‌ها تا حد امکان، از اصطلاح راهبرد استفاده شده است.

[3] Mintzberg

[4] Perspective

[5] Heracleos

[6] G. Hamel

[7] R. Stacey

[8] استراتژیک در برخی از منابع فارسی حوزه برنامه‌ریزی به معنای راهبردی آمده است. هرچند در بسیاری از منابع نیز همان «استراتژیک» به کار رفته است. در این پژوهش، اصطلاحات استراتژیک و راهبردی، معادل هم استفاده شده است. با این حال، به منظور جلوگیری از اختلاط مفاهیم، در متن پایان‌نامه، نمودارها و جدول‌ها تا حد امکان، از اصطلاح راهبردی استفاده شده است.

[9] Strategic Planning

[10] Lerner